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社交电商“彪悍”的2018佼佼者们做对了什么?

  导语:怎么看懂社交电商?社交电商领域的破风者们,如何建立从0-1,又如何从1-100快速翻倍?其中有何章法可循?

  2018年双十一,在购物APP的TOP10排行榜里,有5家都是社交电商公司,社交电商已经占据了电商行业的半壁江山。

  2017年、2018年是社交电商平台快速崛起的“风口期”,期间,拼多多迅猛上市,成为市值265亿美金的公司;贝店、云集、环球捕手等社交电商平台也迅猛发展,其中贝店已经成为月活上千万的购物APP,且一直保持着迅猛增势。

  就拿贝店过去一年的发展来说,其会员数量突破4485万,单季度订单量突破1亿,并且成长为月活跃用户数第一、用户使用次数和使用时长第一、发展增速第一的社群电商APP。

  社交电商,社交只是手段,其本质仍然是零售,而零售的本质仍然是解决流量和供应链的问题。但相比过去十年的传统电商们,社交电商的“新”在于对流量的创新性和供应链的开放共享性。

  社交为手段,其主要目的在于拓展更广的消费场景,最大程度裂变转化每一单位的流量价值。纵观过去两年,拼多多的崛起,贝店、云集等社交电商平台的迅速发展,无不证实了这一点。

  社交电商的胜利是对“流量”开采的胜利,是对消费者重新角色定义——传统电商对消费者的角色赋予是“买家”,社交电商对消费者多了一层“分享者”的角色定义。例如:拼多多的模型是,我是一名用户,为了获得这个平台的收益,我需要向其他人进行传播。其他人为了获得同样的收益,也会向别人传播。这一“进步性”彻底解放了个体意识,扩大了个体影响力。

  传播的过程就是“裂变”,逐渐形成了节点型的网络结构。这些网络结构再慢慢演化出社群网络结构。最后一个一个社群形成,社群的力量是聚集同类消费者需求,同时它也慢慢不断裂变形成新的社群,形成新的网络形态。

  当需求被有效聚集,随之而来的是供应链端的创新改造。需求聚集的力量在于对整个供应链的核心改造,有足够大的需求规模和需求确定性就能够实现对整个供应链的反向作用。例如贝店通过聚集用户、店主们对某一产品的需求,通过掌握这些需求对上游供应链端进行整合,然后将供应链通过平台共享给店主和用户。

  过去供应链只掌握在少数人手里,且供应链的链条长、环节多,社交电商通过聚集需求整合供应链资源,缩短供应链长度,把用户与生产者的距离拉近,让用户获得好品,获得低价,同时让生产端获得市场信息反馈反向调节生产效率。

  想必这些“通用知识”大家耳茧子都听出来了,不如聊点实际的——落在具体的业务中,到底该如何操作?今天就拿贝店来做剖析。

  选择贝店作为剖析对象是因为东哥近期看到贝店订单量在Q4就超过了1亿“惊”了一下,这是什么概念?这个订单量在所有电商平台及线下都是一个非常“耀眼”的数字。再一个,贝店起来地很“快”,也就用了8个来月的时间月活就上千万了,而且用户的使用频次和时长也很不错。即使按照40-50元的客单价计算,季度销售额40-50亿,全年肯定在百亿以上规模。

  贝店订单量在Q4就超过了1亿;截止2018年12月,贝店会员量达4485万;在用户增长上,贝店目前MAU月活达到千万量级,且保持每月环比30%以上的增速,进入电商TOP10,增速排名第一。

  在东哥看来,贝店后发制人的“成绩”建立在业务优势上,具体体现在三个方面:商品丰富度,价格,供应链体验。

  第一个是商品丰富度。18年12月,在销商品超过16万,覆盖大家生活中需要的12个品类。这16万商品是整个行业当中第二名的40倍,覆盖了四个大洲,19个国家,真正实现“带你买遍全球好货”。而其它类似模式的社交电商主要走精选模式,SKU控制在3000-20000以内。同样是社交电商,贝店的商品丰富性更高。

  第二个是价格。贝店曾承诺全网价格最低,截止2018年12月31号,价格优势率99.8%,接近100%,同时上线了“贵就赔”,买贵就赔、到手价买贵就赔。对比价格优势,价格优势是13%,商品到手价比全国主流社交电商平台低13%,同时再加上店主优惠,价格将在行业中接近78折。至于是否最低价,用户自有判断,但坚持最低价这个的确是在贝店模式里面反复强调的核心竞争力所在。

  第三个是供应链体验。除了少数预售商品没办法在24小时发货外,整个24小时发货率接近98%。实现了品质退款率接近1/3的降幅。物流体验谈不上优势,但也不是制约的短板。

  其实想特别强调第四点,贝店是贝贝集团旗下新业务,贝贝网作为国内最大母婴垂直电商,此前就积累了上千万的家庭消费用户,以及上万家的供应商资源。这也是为什么贝店能够后发先至的核心所在。风口来了,看到了是一回事,是否有能力有资源有执行力做好,就是另外一回事了。

  话说罗马非一日建成的,贝店的业务优势建立在怎样的逻辑之上?换句话说,贝店如何一步步建立起以上业务优势的?

  贝店于2017年8月起步,那时候微商正盛行,贝店的切入点是微商群体的痛点:

  张良伦看到,过去的店主在自己的微信或者是网上进行销售的时候,缺乏好的供应链。随之导致卖给消费者的商品价格和品质没有确定性的保障。“所以,我们希望为店主们搭建一个真正比较好的电商基础设施,能够为店主们所用,确保消费者能够花更少的钱买到更好的东西,同时确保所有的价格和品质有竞争力”。

  随后这一思路在实际操作中得到了检验——“当我们把所有源头的供应链进行整合,通过贝店输送给所有合作的店主朋友时,双方产生了非常大的化学反应——一端是受到了源头厂家和品牌商的欢迎,他们可以省掉中间广告的费用,流通和营销成本,直接把商品触达消费者,并且直接拿到消费者数据反向建设自己的供应链。这个过程中他们非常顺畅地完成了自己对于柔性供应链、C2B商业模式的建立”。

  而在另一端,贝店越来越受到消费者的喜爱,“当我们98%的商品价格都低于天猫京东平台的时候,真正把源头最好的货品输送到消费者手中,消费者会给予我们非常满意的评价”。

  在重铸了这样一种“强关系链”之后,贝店尝到“正向发展”带来的甜——“我们发现越来越多的用户在选择直接使用我们服务同时也在慢慢的变成店主”。

  聚集需求,采用品牌直供+工厂优选+产地直采的模式,建立完善、高效、安全、健康的供应链体系。例如:

  第一,品牌商品。贝店曾卖出832万吨餐巾纸,卖牛奶单款单天破1000万元,强大的订单聚集能力能够帮助品牌方反向供应链和反向运营,优化品牌商货品直供能力。

  第二,工厂优选。找到工厂上的货品满足消费者在工厂上的需求。目前与500个厂家建立了合作。

  第三,产地直采。贝店曾一天卖了140万个柚子,1个月内卖了1亿斤农产品,通过吸收产地的方式去反向优化产业链,实现用户和供应链两端的优化和提升。

  接下来的2019年,贝店的目标是构建一个1亿人参与的社交网络。张良伦称其为“做成一种基础设施”。贝店打算继续沿用这一模式,把货品再升级,把服务再升级。

  其一,和品牌携手成立好货联盟——所有贝店的品牌将会承诺100%品牌正品,同时100%全网低价,100%品质保障。

  其二,连接社群和工厂,推出“厂牌500”——希望能够在2019年贝店投入两亿的资源来帮助500家工厂品牌实现年交易额过千万。帮助工厂建造自己的营销供应链,建立品牌。

  其三,贝店正式推出一县一品精准扶贫示范基地,继续践行深度精准扶贫和电商助农行动。将会跟50家,50个贫困地区进行挂牌成立“一县一品”精准扶贫示范基地,除了帮助他们进行商品的销售,还从整个的货品定位,价格定价、营销、供应链、客服等多个维度帮助他们提升。

  在服务方面,升级“三赔”政策——假必赔、贵必赔、慢必赔,给消费者更优的购物体验。

  总的看下来,好的业绩表现建立在具体的业务优势上,而业务优势又是建立在商业模式的先进性上。一个是沙盘推演清,一个是细节做到位。说到贝店2019年的1亿目标并非是不可能完成的任务。线%,星辰大海是有的,难就难在舵手航行的过程中能不能沿着既定的航线坚定不移地走下去,大环境在变,创业者也在变,唯一不变的是风向永远掌握在那些真正解决问题干实事的几个“企业”手里。

  最近几天见了几个电商独角兽的朋友,也和拼多多的几个朋友深度交流,自己总结了一下2015年以来的电商独角兽的成功之道。

  一个是靠团队——只有连续创业团队有优势,不只是看到,还能能够抓到瞬息万变的风口;

  一个是靠模式——同样是微信流量红利,拼多多是做的最好的。返回搜狐,查看更多

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2019-01-11 23:32


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